MARKETING EN ENFERMERIA

Técnica de planificación que utiliza estudios de mercado. Desarrollo de ventas de un determinado producto o servicio

• Empresa tradicional: el distribuidor vende el producto que se fabrica
• Marketin: la empresa fabrica lo que se vende
  MARKETIN SANITARIO: estudia las necesidades y deseos de los usuarios + competitividad con otros posibles proveedores de servicios de salud.
  Búsqueda de clientes
  Consecución de clientes
  Conservación de clientes
  INCIPIOS DEL MARKETIN SANITARIO
  Identificación de clientes
  Determinar los servicios que necesitan y desean
  Desarrollo de los servicios y programas que satisfacen las necesidades y deseos
  Creación de la demanda hacia estos servicios, precios competitivos, estrategias de promoción, estrategias de publicidad, distribución de los servicios.
  ABEL SMITH: característica principal del mercado sanitario es la falta de conocimientos de los usuarios. No pueden identificar:
  Riesgos que padecen
  Posibilidades de atención existentes
  Diversos costes para cada posibilidad
  Valor real de la calidad del servicio
  ELEMENTOS DEL MARKETIN SANITARIO
  Cliente
  Producto
  Lugar ó contexto
  Precio
  Promoción y publicidad
  La combinación de estos elementos determina el contexto total del mercado.
  Debe relacionarse en él:
  Los deseos de los consumidores
  Fines de la institución productora
  Oferta a otros productores
  

• CLIENTE
  CLIENTES PERSONALES: usuarios o clientes - pacientes potenciales del sistema.
  CLIENTES INSTITUCIONALES: pueden necesitarse servicios que provee otra institución.

PRODUCTO SANITARIO
Elemento principal del marketing
Es parte fundamental de la oferta
Base sobre la que se apoya el resto:
Precio
Lugar
Promoción

En la empresa sanitaria son los programas o servicios específicos a cada institución desarrolla en cuanto el cliente y sus intereses y fines del centro.
Antes de definir el producto la empresa define los sectores de mercado a los que se va a dar prioridad en su actuación

• Estudio de población
• Criterios sociológicos
• Tecnología
• Patologías
  

DEFINIR SEGMENTOS DE MERCADO
Según: edad población, sexo y situación económica y social
Patología: cirugía cardiovascular, urología, trasplante
Tecnologías: alta tecnología diagnóstica y terapéutica.

• PINCIPIOS DEL MARKETIN
  o Identificación de clientes
  o Determinar los servicios que necesitan y desean
  o Desarrollo de los servicios y programas que satisfacen las necesidades y deseos
  o Creación de la demanda hacia estos servicios, precios competitivos, estrategias de promoción, estrategias de publicidad, distribución de los servicios.
  característica principal del mercado sanitario es la falta de conocimientos de los usuarios. No pueden identificar:
  
• Riesgos que padecen
• Posibilidades de atención existentes
• Diversos costes para cada posibilidad
• Valor real de la calidad del servicio

ELEMENTOS DEL MARKETIN

• Cliente
• Producto
• Lugar ó contexto
• Precio
• Promoción y publicidad

La combinación de estos elementos determina el contexto total del mercado.
Debe relacionarse en él:

• Los deseos de los consumidores
• Fines de la institución productora
• Oferta a otros productores
  

CLIENTE

• CLIENTES PERSONALES: usuarios o clientes - pacientes potenciales del sistema.
• Tb los propios sanitarios del sistema: servicios complementarios a su labor privada (quirófano, laboratorios...)
• CLIENTES INSTITUCIONALES: pueden necesitarse servicios que provee otra institución.

IMPORTANCIA DE LA GENRENCIA EN LA ENFERMERIA

El fortalecimiento de la Enfermería consiste en hacer fuerte al grupo poblacional de las enfermeras, mediante alianzas con otros grupos o sectores, fortalecer redes de trabajos de enfermería, consolidar aspectos relacionados con la formación, la práctica de la enfermera y la organización de enfermería. Para ello es muy importante: La Gerencia En Enfermería se aplican las mismas clasificaciones usadas en cualquier tipo de gerencias, en tal sentido la enfermera como gerente debe cumplir con los siguientes papeles

Papel Interpersonal. Todo gerente posee el papel de LIDER, ya que incluye contratar, entrenar, motivar, y disciplinar otros empleados, a este respecto a otros profesionales de enfermería.2. Papel de Información. Los gerentes deben actuar como difusor y vocero para transmitir información a los miembros deLA ORGANIZACION.
3. Papel de Decisión. El gerente debe ser emprendedor, iniciando y controlando nuevos PROYECTOS que mejorarán elel DESEMPEÑO de su Organización o en el caso de enfermería de su servicio o unidad, además, toman las medidas correctivas en respuestas a imprevistos, así como son responsables de disponer y administrar racionalmente los RECURSOS humanos y MATERIALES Y por último, "Actúan como negociadores cuando discuten y negocian con otros grupos para obtener ventajas para sus unidades.
Además, no es suficiente saber gerenciar, se debe estar preparado para hacerlo, es decir, el profesional de enfermería debe poseer las habilidades gerenciales que identifican aquellas capacidades o comportamientos que son cruciales para elEXITO. Las habilidades generales están comprendidas por las conceptuales (capacidad mental de analizar y diagnosticar situaciones complejas); interpersonales (incluyen la capacidad de trabajar con otras personas, entenderlas y motivarlas, bien sea en forma individual o grupal); TECNICAS (Capacidad de aplicar conocimientos especializados o experiencias); y las POLITICAS (Capacidad de incrementar la importancia del propio puesto, construir una poderosa base y establecer conexiones correctas).Las habilidades específicas por su parte, están identificadas en seis grupos de comportamientos que explican poco más del 50% la efectividad del gerente: (a) Control deL AMBIENTE y de los recursos de la organización. Incluye demostrar la capacidad de ser proactivo y estar acorde en los cambios ambientales, "también involucra basar las decisiones sobre los recursos en un conocimiento claro, actualizado y preciso en los objetivos (b) Organización y coordinación. Los gerentes se organizan en toeno a tareas, coordinando luego las relaciones interdependientes que existan entre aquellas, sin importar cuáles sean. (c) Manejo de la información. Uso de los canales decomunicacion para identificar problemas y tomar decisiones. (d) Ser el sustento del crecimiento y el desarrollo. Los gerentes propician su propio crecimiento y desarrollo personal, como también el de sus empleados, a través de un proceso continuo deEl fortalecimiento de la Enfermería consiste en hacer fuerte al grupo poblacional de las enfermeras, mediante alianzas con otros grupos o sectores, fortalecer redes de trabajos de enfermería, consolidar aspectos relacionados con la formación, la práctica de la enfermera y la organización de enfermería. Para ello es muy importante: La Gerencia En Enfermería se aplican las mismas clasificaciones usadas en cualquier tipo de gerencias, en tal sentido la enfermera como gerente debe cumplir con los siguientes papeles


En este sentido, la gerencia en enfermería es una forma de catalizador, en donde se asume la responsabilidad de administrar el proceso de cambio, de reinventar por completo sus unidades y servicios para adaptarlas al cambiante mundo.
En general, el profesional de enfermería como gerente, prospera en cualquier situación, faculta a sus subordinados, comparte información y comprende las diferencias, es decir, a la enfermera o enfermero como gerente les corresponde coordinar casi toda la prestación de servicios, brindar el cuidado de enfermería, dirigir un importante número de personas y manejar la ejecución de una gran parte del recurso material existente en su unidad o servicio.
Además debe conocer los principales problemas de salud de la comunidad para actuar en la prevención y promocion de la salud y brindar medidas curativas y de readaptación.

GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

Conjunto integrado de papeles, funciones, decisiones, sistemas y procesos en una organización que llena las necesidades y apoya el desempeño en el trabajo de los empleados para cumplir con la misión, metas y estrategias de la organización.

Lo relevante: Consolidar un Modelo de Gestión Agregar valor como enfoque principal

Estrategia: Debe ser.

o Bien Definida

o Comunicada

o Entendida

o Participativa

o Flexible

Ejecución.

o Hara que las cosas ocurran

Estructura.

o Plana y flexible

o Procesos de Negocio

o Trabajo en equipo

o Talentos cerca acción

Cultura

o Basada en principios y valores

o Ambiente de trabajo grato

o Reconocer al hacedor e innovador


Tipos de personal

* Características de la labor que desempeñan

* Expectativas personales

* Responsabilidades

* Rol dentro de la organización

Personal médico

* Características de la labor que desempeñan: el trabajo médico es un trabajo individual, su función es el trayecto directo con el paciente.

* Responsabilidades: es directa e individual con el paciente.

* Rol de la organización: son los prestadores directos de servicio a los pacientes.

Personal asistencial, técnico y paramédico

* Características de la labor que desempeñan: sus labores son complementarias al trabajo de los médicos.

* Responsabilidades: es directa con el paciente y complementaria, el personal asistencial está formado para trabajar en función de apoyo.

* Rol dentro de la organización: son los que trabajan en colaboración directa con los médicos y los pacientes.

Personal administrativo

* Características de la labor que desempeñan: sus labores son base de funcionamiento de la institución de salud y realizan labores operativas.

* Responsabilidades: no es directa con el paciente. El personal administrativo está formado para trabajar en función de equipo de trabajo.

* Rol dentro de la organización: son los que trabajan en colaboración directa con la dirección y la gerencia.

Criterios a considerar en la evaluación de los RRHH

* Experiencia

* Conocimiento del puesto

* Aptitudes personales

* Actitudes personales

* Capacidad de trabajo en equipo

Desafíos de la ARH

* Mejora continua de las organizaciones siendo más eficientes – eficaces.

EFICIENCIA Y EFICACIA MEJORES ORGANIZACIONES
Eficiencia vs eficacia

* Un uso más eficaz significa lograr la producción de los bienes y servicios adecuados, de manera que sean aceptables para la sociedad.

* Un uso más eficiente implica que una organización deba utilizar la cantidad mínima de recursos necesaria para la producción de bienes y servicios.

Productividad

* Es la relación existente entre los insumos de una organización (bienes y servicios que consume) y los bienes, servicios que lleva al mercado.

* Se refieren a la manera como las organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por intermedio de ellos los objetivos organizacionales.

PLAN ANUAL Y ESTRUCTURA

Es un instrumento de gestión de corto plazo que viabiliza la ejecución del POI a través de un conjunto de acciones y/o actividades que la organizacion ò comunidad debe realizar para alcanzar los objetivos propuestos por la Institución en el plazo de un año.





El Plan Anual de Trabajo implementa en el corto plazo al Proyecto Educativo Institucional POI y contiene objetivos, metas y actividades a realizar durante un período de tiempo determinado, generalmente de un año y en el presupuesto anual de la Institución Educativa es donde vamos a determinar los ingresos y los costos de los bienes y servicios que necesitaremos. POI PAT Presupuesto de la Organizaciòn.

MOF Y ROF

MANUAL DE ORAGANIZACION Y FUNCIONES(MOF)

Documento normativo que describe las funciones específicas a nivel de cargo o puesto de trabajo desarrollándolas a partir de la estructura orgánica y funciones generales establecidas en el Reglamento de Organización y Funciones, así como en base a los requerimientos de cargos considerados en el Cuadro para Asignación de Personal
OBJETIVO GENERAL:
Servir como un instrumento de apoyo que defina y establezca la estructura orgánica y funcional formal y real, así como los tramos de control y responsabilidad y los canales de comunicación que permitan una funcionalidad administrativa de la institución.
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
• Definir la estructura orgánica formal y real de la institución que establezca los niveles jerárquicos, líneas de autoridad y responsabilidad, requeridos para el funcionamiento organizacional.
• Definir, describir y ubicar los objetivos y funciones de cada puesto y unidades administrativas con el fin de evitar sobrecargas de trabajo, duplicidad, etc.
• Identificar las líneas de comunicación para lograr una adecuada interrelación entre las unidades administrativas integrantes de la institución.

FINALIDAD

• Dar a conocer en forma clara y definida las funciones, actividades y tareas del personal de la Presidencia del Consejo de Ministros.

• Permitir que el personal conozca con claridad las funciones y atribuciones del cargo que se le ha asignado.

• Facilitar el proceso de inducción de personal, relativo al conocimiento de las funciones asignadas al cargo, en los casos de ingreso o desplazamientos de personal (rotación, destaque, traslado, reubicación y otras acciones).


2.3 ALCANCE

El ámbito de aplicación del presente manual comprende al personal que integra a toda la organización de la Presidencia del Consejo de Ministros; y será de estricto cumplimiento de quienes la conforman.

2.4 BASE LEGAL

• Decreto Legislativo N°560, Ley del Poder Ejecutivo, y modificatorias.

• Ley N°27658, Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado y
modificatorias, Leyes N°27842 y N°27852.

• Decreto Supremo N°030-2002-PCM, Reglamento de la Ley Marco de
Modernización.
PRESIDENCIA DEL CONSEJO DE MINISTROS Página 4 de 280


Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
• Decreto Supremo N°067-2003-PCM, que aprueba el Reglamento de
Organización y Funciones de la Presidencia del Consejo de Ministros.

• Decreto Supremo N°084-2003-PCM, que prorroga plazo para adecuación de
documentos de gestión de la PCM al Reglamento de Organización y
Funciones aprobado por D.S. N°067-2003-PCM.

• Ley N°27444, Ley del Procedimiento Administrativo General.

• Texto Único de Procedimientos Administrativos de la PCM, vigente a la fecha.

• Resolución Suprema N°354-2003-PCM, que aprueba el Cuadro para
Asignación de Personal -CAP- de la Presidencia del Consejo de Ministros.

• Resolución Jefatural N°095-95-INAP\DNR, aprueba la Directiva N°001-95-
INAP\DNR, sobre “Lineamientos Técnicos para Formular los Documentos de
Gestión en un Marco de Modernización Administrativa”.

2.5 NIVEL DE APROBACIÓN

El presente Manual de Organización y Funciones es aprobado y puesto en vigencia por la Secretaría General

EL REGLAMENTO DE ORGANIZACION Y FUNCIONES (ROF)


El Reglamento de Organización y Funciones es un documento normativo que contiene disposiciones técnico administrativas que regulan y fijan la estructura orgánica de la entidad hasta el tercer nivel organizacional, con sujeción a su naturaleza, fines y funciones.
El Reglamento de Organización y Funciones es el instrumento normativo de gestión institucional en el que se precisa la finalidad, objetivos, competencia y funciones generales de las unidades orgánicas con el objetivo de desarrollar actividades dirigidas a formular, aprobar y supervisar las políticas institucionales.
BASE LEGAL
Decreto supremo Nº 002-83-PCM, que aprueba la Directiva Nº004-82-INAP/DNR "Normas para la Formulación del Reglamento de Organización y funciones".
El Reglamento de Organización y Funciones se formula a partir de la ley Orgánica o de creación y del Estatuto.
OBJETIVOS DEL ROF
• Presentar una visión de conjunto de la organización.
• Facilitar el reclutamiento de personal.
• Determinar la estructura orgánica.
• Describir las funciones generales de cada unidad orgánica.
FORMULACIÓN DEL ROF
El Reglamento de Organización y Funciones se formula a partir de la ley Orgánica o de creación y del Estatuto.
ALCANCE
Las normas y procedimientos contenidos en el ROF son de aplicación por todos los organismos de la administración pública, salvo los que están exceptuados por norma expresa.
PRINCIPIOS
 Principio de Participación La gestión administrativa desarrolla y hace uso de instancias y estrategias concretas de participación ciudadana en las fases de formulación, seguimiento, fiscalización y evaluación de la gestión de gobierno y de la ejecución de los planes, presupuestos y proyectos locales o nacionales.
 Principio de Transparencia Los planes, presupuestos, objetivos, metas y resultados del gobierno serán difundidos a los vecinos para su conocimiento y análisis. La implementación de portales electrónicos en Internet y cualquier otro medio de acceso a la información pública se rigen por la Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública Nº 27806 y sus modificatorias y reglamentarias.
 Principio de Inclusión La administración pública desarrolla políticas y acciones integrales de gobierno dirigidas a promover la inclusión económica, social, política y cultural de jóvenes o grupos sociales tradicionalmente excluidos y marginados del Estado, principalmente ubicada en el ámbito rural y organizado en comunidades campesinas y nativas, nutriéndose de sus perspectivas y aportes. Estas acciones también buscan promover los derechos de grupos vulnerables, impidiendo la discriminación por razones de etnia, religión o género.
 Principio de Eficacia La administración pública organiza su gestión en tornoa los planes y proyectos de desarrollo local y nacional concertados, al cumplimiento de objetivos y metas explícitos y de público conocimiento.
 Principio de Eficiencia La política y la acción local se regirán por criterios de eficiencia, desarrollando las estrategias necesarias para la consecución del objetivo trazado con la utilización óptima de los recursos.
 Principio de Equidad Las consideraciones de equidad también son componentes constitutivo y orientador de la acción administrativa, estas acciones promocionan sin discriminación la igualdadde oportunidades y la identificación de grupos y sectores sociales que requieran ser atendidos de manera especial por la gestión administrativa.
 Principio de Sostenibilidad La gestión se caracteriza por la búsqueda del equilibrio ínter gerencial en el uso racional de los recursos naturales para lograr los objetivos de desarrollo, la defensa del ambiente y la protección de la biodiversidad.
CONTENIDO DEL ROF
I. Objetivos
II. Alcance
III. Base legal
IV. Organización
4.1 Estructura Orgánica General
4.2 Organigrama estructural general
V. FUNCIONES
5.1 Funciones generales de cada unidad orgánica
5.2 Funciones Específicas de cada unidad orgánica
5.3 Relaciones de cada unidad orgánica
5.3.1 Autoridad
5.3.2 Responsabilidad
1. Coordinación
VI. APROBACION
I. MODIFICACION
II. REGIMEN ECONOMICO FINANCERO
III. REGIMEN LABORAL
X. DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS
APROBACION
La aprobación del ROF se puede dar de 2 formas:
• Cuando se trata de una institución publica hoy en día lo aprueba el gobierno anteriormente lo hacia el Instituto Nacional de Administración Publica.
• Cuando se trata de entidades privadas se regula por la autonomía que tiene la empresa, siempre y cuando haciéndole saber al ministerio de trabajo la modificación que requieran hacer dentro de la empresa.
ACTUALIZACION
Generalmente se actualiza cuando se cambia la estructura de la empresa haciéndose conocer al ministerio de trabajo. También cuando se modifica el cuadro de asignación de personal (CAP), esto ocurre cuando cambian las funciones del personal en la empresa

CONTROL Y SUPERCION

Dirección
En esta etapa la supervisión influye en las personas para que contribuya al cumplimiento de metas organizacionales y grupales. Esta fase es esencial para realizar lo planeado;
permite el desarrollo pleno del trabajador, optimiza su motivación, dirección, manejo de conflictos, análisis de problemas, toma de decisiones, trabajo en equipo y comunicación. Un clima organizacional comprende:
•Ambiente favorable
•Respeto
•Colaboración
•Coordinación
•Reconocimiento social
•Creatividad
•Productividad
La supervisión debe facilitar una comunicación abierta y una conducta aceptable, así como ser capaz de controlar un conflicto inmediatamente antes de que este consuma más tiempo y energía.
Control
Esta etapa esta formada por dos sistemas fundamentales: Supervisión y Evaluación; para fines de este manual se abordará solamente la supervisión; concibiéndola como “un proceso por el cual un individuo o grupo de individuos especialmente seleccionados vigilan las actividades de otros, establecen controles y procedimientos, mejora las condiciones en que el trabajo se realiza y busca los medios para el perfeccionamiento del trabajador”. La supervisión se efectúa durante el desarrollo de todas las actividades para asegurar el logro de los propósitos del control, entre ellos:
•Optimizar la utilización de los recursos.
•Proponer y sugerir alternativas administrativas
•Promover la creatividad y la innovación.



SUPERVISION



OBJETIVOS
• Sistematizar el proceso de la función de supervisión de enfermería hospitalaria para garantizar la eficiencia, eficacia,calidad y calidez del cuidado.
• Fortalecer la supervisión de enfermería hospitalaria a través de lineamientos estandarizados que permitan el mejor aprovechamiento de los recursos.
• Fundamentar el rol protagónico de la persona que ejerce la supervisión de los servicios de enfermería hospitalaria con criterio técnico-científico.
• Establecer controles y procedimientos para mejorar las condiciones de trabajo y buscar los medios para el perfeccionamiento profesional del trabajador.


Supervisión efectiva es aquella en la que se ejerce un liderazgo hábil en
la administración de Recursos Humanos y de Servicios; motivando al
personal a tener disposición al trabajo y al logro de cumplimiento de
metas con esfuerzo, entusiasmo y la obtención de satisfacciones
personales.

CLASIFICACIÓN

Los tipos de Supervisión son una combinación de diferentes tareas y
Conductas de relación utilizadas para influir en los demás, con el fin de
Lograr metas. Entre los tipos de supervisión que se pueden aplicar, se
Describen los siguientes:
•Autocrática
•Democrática
•Liberal
•Integrante
Supervisión Autocrática
Impone y espera cumplimiento, es dogmático, conduce por medio de la
capacidad de retener u otorgar premios y castigos.

TIPOS DE SUPERVISIÓN

Supervisión efectiva es aquella en la que se ejerce un liderazgo hábil en la administración de Recursos Humanos y de Servicios; motivando al personal a tener disposición al trabajo y al logro de cumplimiento de metas con esfuerzo, entusiasmo y la obtención de satisfacciones personales.

B- CLASIFICACIÓN
Los tipos de Supervisión son una combinación de diferentes tareas y conductas de relación utilizadas para influir en los demás, con el fin de lograr metas. Entre los tipos de supervisión que se pueden aplicar, se describen los siguientes:

 Autocrática
 Democrática
 Liberal
 Integrante

Supervisión Autocrática
Impone y espera cumplimiento, es dogmático, conduce por medio de la capacidad de retener u otorgar premios y castigos.

Supervisión Democrática o Participativa
Consulta a sus subordinados respecto a acciones o decisiones probables y alienta a su participación. Este tipo de supervisión va desde la persona que no emprende ninguna acción sin la participación de sus subordinados hasta aquella otra que toma decisiones por sí sola.

Supervisión Liberal o de Rienda Suelta
Hace uso reducido del poder, concede a sus subordinados alto grado de independencia en sus operaciones. Este tipo de supervisión depende en gran medida de los subordinados para el establecimiento de metas.

Supervisión Integrante
Es la supervisión que toma en cuenta factores como los seguidores, la situación está orientada hacia las tareas y las personas, es la más apropiada porque integra todos los estilos de liderazgo.

En supervisión se necesita estar consciente del comportamiento y de la influencia sobre los demás y diferencias individuales de los seguidores,
Características del grupo, motivación, estructura de tareas, factores ambientales, variables situacionales ajustando así el estilo de acuerdo a aspectos mencionados.
En la práctica se aplica una mezcla de los estilos anteriores; para ejercer la supervisión según determinado estilo radica en el hecho de elegir el más adecuado, según las circunstancias que se presente

LIDERAZGO EN ENEFERMERIA

Si simplemente definimos al liderazgo como "la influencia que se ejerce sobre otros con exterminado propósito" y definimos al seguidor como "alguien que es influenciado por otros para un determinado propósito", entonces el líder y el seguidor resultan ser dos lados de la misma moneda. En este contexto, el liderazgo (exitoso o no) no ocurre hasta que al menos un seguidor decide serlo.
De la misma forma, no existe seguidor sin alguien o algo (no necesariamente un líder) que pueda ser seguido. Aunque en cualquier caso, el liderazgo no necesita ser deliberado o consciente, ya que los seguidores pueden unirse a alguien que ni siquiera está tratado de liderar.

Algunos rasgos asociados con el liderazgo son:

1. Empuje y ambición
2. Deseo de dirigir e influir en los demás
3. Confianza personal
4. Inteligencia
5. Profundos conocimientos técnicos en su área de responsabilidad


LIDERAZGO EN ENFERMERIA.

• Se refiere al Roy de la personalidad en el análisis de grupos pequeños.
• Es la influencia que puede ejercer sobre una colectividad.
• Poder: capacidad de inducir o influir sobre las creencias o acciones de otras personas o grupo.
Autoridades el derecho en un puesto para toma decisiones .la autoridad formal es un tipo de poder basado en el reconocimiento de la legitimidad
Influencia: hacer que un individuo cambie de opinión y de forma de ser.
• La enfermería se encuentra en la disposición de asumir funciones de liderazgo en tres sentido:
• Influir en las actitudes de los individuos y medios de material de salud.
• Promoviendo el desarrollo de la profesión a través de la motivación y dirección del equipo de enfermería.
• Participa en los órganos de gestión.

TEORIAS DE LA ORGANIZACION

Las teorías pueden variar de acuerdo a las características específicas de cada organización mismas que cambiarán dependiendo de la época y lugar donde se ubiquen; en el entendido de que estas no son estáticas por lo tanto tienen la imperiosa necesidad de adaptarse constantemente a las exigencias del entorno, sirviendo de modelo para otras organizaciones, evitando en todo momento que la decidofobia (miedo a tomar decisiones) paralice a las organizaciones. La agresividad y los cambios constantes del entorno obligan a las organizaciones a tomar lo mejor de otras áreas para conformar una teoría de acuerdo con la realidad actual.
1.4.-Escuela clásica de administración
las organizaciones orientadas al cumplimiento de objetivos racionalizados bajo una división del trabajo basado en un modelo burocrático cuyo funcionamiento ha de basarse en estructuras jerárquicas claramente definidas y soportada en normas y lineamientos como parte del sustento legal de las mismas.
1.5.-Escuela de las relaciones humanas
Esta escuela surge como una forma de mejorar las condiciones humanas de los trabajadores y su interacción entre directores y subordinados. Lo que permitirá detectar cuales son las condiciones sociales y psicológicos para el mejoramiento de las relaciones humanas en búsqueda de la productividad laboral.
1.6.-Enfoque de contingencias.
El enfoque de contingencias o situacional, es considerado como una técnica administrativa que sirve como punta de lanza para alcanzar las metas de la organización, el cual es muy subjetivo ya que puede variar según las situaciones o circunstancias. Tomando en cuenta la relación que existe entre situaciones, actos y resultados. Resulta incongruente que actualmente las organizaciones busquen la integración de las diversas escuelas del pensamiento de la administración para lograr mejores resultados, ya que los resultados van a variar por que las situaciones ya no son las mismas, y las técnicas usadas y que fueron exitosas en su momento no garantizan que puedan ser aplicadas para todos los casos. Ya que en la actualidad no existe un modelo organizacional único y exclusivo, las nuevas teorías organizaciones mantienen una constante dependencia del entorno donde la tecnología, el mercado y los capitales influyen en su cultura y estructuras.
1.7.- Escuela del comportamiento
Dentro de la estructura organizacional cada participante tiene una función asignada y delimitada mediante el logro de ciertos objetivos a cumplir, que solo se pueden lograr mediante una buena dirección y orientación basada en los grupo de trabajo, por consiguiente un buen administrador o líder sabe como motivar a su equipo de trabajo hacia la consecución de los resultados previstos, siendo en todo momento congruente con las ordenes de mando dadas. Los estudios del comportamiento humano están basados en los enfoques motivacionales, las dinámicas de grupos, el entendimiento de los individuos como personas y no como maquinas y en la formación de equipos de trabajo.
1.8.-El isomorfismo
El isomorfismo organizacional se enfoca al estudio de las empresas multinacionales y el comportamiento de sus filiales en el mundo, por lo que resulta de suma importancia conocer el comportamiento de dichas sucursales y su relación con sus prácticas de trabajo y la forma de organización de las mismas. Por lo que podemos comentar que el isomorfismo organizacional, se concentra en estudiar como influye el entorno donde se encuentran ubicadas para desarrollar políticas, estilos y formas estructurales parecidas y como estas vienen a modificar su comportamiento.
1.9.-Los modelos de gestión
Las organizaciones requieren de diferentes modelos de gestión que los apoyen para poder desprenderse de los viejos modelos de acostumbramiento organizacional para que su transición sea menos traumática y les permita obtener mejores resultados, basados en esquemas de soluciones integrales en las áreas de dirección, en la aplicación de tecnologías mas adecuadas a su estructura, desarrollo del personal y del capital intelectual, orientación al cliente y ciudadano que las ubiquen dentro del mercado competitivo e innovador. Por lo que para su supervivencia requieren del conocimiento e incorporación de estos nuevos modelos de gestión. Donde las organizaciones no tienen otra alternativa más que la de adaptarse a las nuevas condiciones del mercado que les permita hacer mas con menos y de mejor calidad.
1.10.- Modelos organizacionales
Máximo al encontrase en el centro del coliseo con los demás esclavos les pregunta quienes han estado en el ejercito, pueden ayudarme “lo que venga de frente cualquier cosa podemos superarlo si trabajamos juntos” si estamos juntos sobreviviremos, acérquense y formen una fila escalonada.

TEORIAS DE LA ORGANIZACION

Las teorías pueden variar de acuerdo a las características específicas de cada organización mismas que cambiarán dependiendo de la época y lugar donde se ubiquen; en el entendido de que estas no son estáticas por lo tanto tienen la imperiosa necesidad de adaptarse constantemente a las exigencias del entorno, sirviendo de modelo para otras organizaciones, evitando en todo momento que la decidofobia (miedo a tomar decisiones) paralice a las organizaciones. La agresividad y los cambios constantes del entorno obligan a las organizaciones a tomar lo mejor de otras áreas para conformar una teoría de acuerdo con la realidad actual.
1.4.-Escuela clásica de administración
las organizaciones orientadas al cumplimiento de objetivos racionalizados bajo una división del trabajo basado en un modelo burocrático cuyo funcionamiento ha de basarse en estructuras jerárquicas claramente definidas y soportada en normas y lineamientos como parte del sustento legal de las mismas.
1.5.-Escuela de las relaciones humanas
Esta escuela surge como una forma de mejorar las condiciones humanas de los trabajadores y su interacción entre directores y subordinados. Lo que permitirá detectar cuales son las condiciones sociales y psicológicos para el mejoramiento de las relaciones humanas en búsqueda de la productividad laboral.
1.6.-Enfoque de contingencias.
El enfoque de contingencias o situacional, es considerado como una técnica administrativa que sirve como punta de lanza para alcanzar las metas de la organización, el cual es muy subjetivo ya que puede variar según las situaciones o circunstancias. Tomando en cuenta la relación que existe entre situaciones, actos y resultados. Resulta incongruente que actualmente las organizaciones busquen la integración de las diversas escuelas del pensamiento de la administración para lograr mejores resultados, ya que los resultados van a variar por que las situaciones ya no son las mismas, y las técnicas usadas y que fueron exitosas en su momento no garantizan que puedan ser aplicadas para todos los casos. Ya que en la actualidad no existe un modelo organizacional único y exclusivo, las nuevas teorías organizaciones mantienen una constante dependencia del entorno donde la tecnología, el mercado y los capitales influyen en su cultura y estructuras.
1.7.- Escuela del comportamiento
Dentro de la estructura organizacional cada participante tiene una función asignada y delimitada mediante el logro de ciertos objetivos a cumplir, que solo se pueden lograr mediante una buena dirección y orientación basada en los grupo de trabajo, por consiguiente un buen administrador o líder sabe como motivar a su equipo de trabajo hacia la consecución de los resultados previstos, siendo en todo momento congruente con las ordenes de mando dadas. Los estudios del comportamiento humano están basados en los enfoques motivacionales, las dinámicas de grupos, el entendimiento de los individuos como personas y no como maquinas y en la formación de equipos de trabajo.
1.8.-El isomorfismo
El isomorfismo organizacional se enfoca al estudio de las empresas multinacionales y el comportamiento de sus filiales en el mundo, por lo que resulta de suma importancia conocer el comportamiento de dichas sucursales y su relación con sus prácticas de trabajo y la forma de organización de las mismas. Por lo que podemos comentar que el isomorfismo organizacional, se concentra en estudiar como influye el entorno donde se encuentran ubicadas para desarrollar políticas, estilos y formas estructurales parecidas y como estas vienen a modificar su comportamiento.
1.9.-Los modelos de gestión
Las organizaciones requieren de diferentes modelos de gestión que los apoyen para poder desprenderse de los viejos modelos de acostumbramiento organizacional para que su transición sea menos traumática y les permita obtener mejores resultados, basados en esquemas de soluciones integrales en las áreas de dirección, en la aplicación de tecnologías mas adecuadas a su estructura, desarrollo del personal y del capital intelectual, orientación al cliente y ciudadano que las ubiquen dentro del mercado competitivo e innovador. Por lo que para su supervivencia requieren del conocimiento e incorporación de estos nuevos modelos de gestión. Donde las organizaciones no tienen otra alternativa más que la de adaptarse a las nuevas condiciones del mercado que les permita hacer mas con menos y de mejor calidad.
1.10.- Modelos organizacionales
Máximo al encontrase en el centro del coliseo con los demás esclavos les pregunta quienes han estado en el ejercito, pueden ayudarme “lo que venga de frente cualquier cosa podemos superarlo si trabajamos juntos” si estamos juntos sobreviviremos, acérquense y formen una fila escalonada.

DIRECCION ESTRATEGICA

CONTINUA


Planificación estratégica:
• Formular diversas estrategias posibles y elegir la que será más adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la misión de la empresa.

• Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.
Implementación estratégica:
• Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con efectividad.
• Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organización.

DIRECCION ESTRATEGICA

Es necesario, tomar decisiones dentro del ámbito empresarial para poder adaptarse a esta situación tan cambiante. Este proceso lo llamaremos Dirección Estratégica, que podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en práctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa. Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la innovación y la creación de valor agregado. El proceso de dirección estratégica requiere una planificación, un proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo va a hacer. Esta toma de decisiones estratégicas es responsabilidad de directivos de todos los niveles de la organización, pero la responsabilidad final corresponde a la alta dirección. Es esta quien establecerá la visión, la misión y la filosofía de la empresa.
Dentro del proceso de planificación estratégico, está el saber qué herramientas tenemos que utilizar para posicionarnos con ventaja frente a la competencia. La implantación de la estrategia consiste en la asignación de acciones específicas a personas concretas de la empresa, a las que se les asignan los medios materiales necesarios, para que alcancen los objetivos previstos por la organización.

La dirección estratégica puede ser dividida en tres fases:

Definición de objetivos estratégicos:

•Definir la filosofía y misión de la empresa o unidad de negocio.
•Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la empresa, que define las actividades de negocios presentes y futuras de una organización.

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE ENFERMERÍA

ANALISIS FODA

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite.
El anális FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.







Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.

• la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.

• la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqui usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo.

Fortalezas y Debilidades
Considere áreas como las siguientes:
• Análisis de Recursos


• Análisis de Actividades
• Análisis de Riesgos
• Análisis de Portafolio

Hágase preguntas como éstas:
• ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores?
• ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?
Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden clasificar así:
1. Fortalezas Organizacionales Comunes
2. Fortalezas Distintivas
3. Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas


Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.
Considere:

• Análisis del Entorno

Estructura de su industria (Proveedores,canales de distribución, clientes, mercados, competidores).
• Grupos de interés

Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.
• El entorno visto en forma más amplia

Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.
Pregúntese:
• ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
• ¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?


ANALISIS FODA DEL SEVICIO DE CLINICA PEDIATRICA


ENTORNO INTERNO:


FORTALEZAS


a. Tenemos un equipo multidisciplinario El 90% del personal es especialistas de terapia clínica.
b. Solidaridad y compañerismo.
c. Relaciones interpersonales adecuadas con todo el equipo de salud.
d. Manejo de indicadores de calidad
e. Personal de enfermería que puede desempeñar labores administrativas además de asistenciales.
f. Personal con nuevos y actuales conocimientos
g. Realizamos reuniones periódicas en el servicio con personal de salud (Enfermeras, Técnicos o Auxiliares de enfermeria)
h. Tenemos apoyo y coordinación con los diferentes servicos para las interconsultas y diversos trámites. .
i. Brindamos una orientación personalizada al personal nuevo.
j. Tenemos la iniciativa para la creación de nuevas propuestas para mejorar nuestra calidad de atención.
k. El personal del servicio pone en práctica las medidas de bioseguridad.



DEBILIDADES

a. Indiferencia ante las necesidades del servicio
b. Agotamiento del personal para participar en tareas de mejoramiento fuera de horas de trabajo
c. Tenemos deficiencia del personal de salud por turnos tanto Enfermeras como técnicos.
d. Tenemos insuficientes servicios higiénicos para los pacientes y familiares de los mismos.
e. Escasez de insumos para realizar diversas actividades.
f. Uso inapropiado de espacio útil en ambientes inservibles del servicio.
g. Se evidencia que en su mayoría el personal de enfermería no aplica los diagnósticos de enfermeria.

ENTORNO EXTERNO:

OPORTUNIDADES:

a. Incentivo económico por horas de producción (daño resuelto) que pueden trabajarse también en la revisión y mejoramiento de los procesos tanto administrativos y asistenciales para el reforzamiento de labores de bioseguridad.
b. Se brinda capacitaciones al personal de salud.
c. Se realiza horas extras para el personal del servicio.
d. Se trabaja en base a protocolos y guías de procedimientos.
e. Tenemos convenios con instituciones educativas que permitan la presencia de alumnos, entre ellos tenemos a los alumnos de pre grado, internos de medicina, enfermeria y farmacia.
f. Tenemos avances tecnológicos para los procedimientos.
g. Contamos con el personal de limpieza a cargo de SILSA para los diferentes turnos.
h. Se brinda capacitación del PEC para aplicar los procesos de enfermeria en el servicio.

AMENAZAS

a. Empoderamiento de los usuarios sobre sus derechos (LEY)
b. No contamos con salidas de emergencias.
c. Los ambientes del pasadizo del servicio son pequeños e inadecuados por presencia de objetos.
d. Ambientes insufisientes para el almacenamiento de isumos y ropa y otro .
e. Contamos con pacientes de alto riesgo de infección.

VISION Y MISION

VISIÓN
La Visión Estratégica es una imagen del futuro deseado que buscamos crear con nuestros esfuerzos y acciones. Es la brújula que nos guiará a líderes y colaboradores. Será aquello que nos permitirá que todas las cosas que hagamos, tengan sentido y coherencia. La organización en el FUTURO.

Respóndete ¿Qué es lo realmente queremos?
• Debe ser factible alcanzarla, no debe ser una fantasía.
• La Visión motiva e inspira.
• Debe ser compartida.
• Debe ser clara y sencilla, de fácil comunicación.

La Visión es una declaración acerca de lo que su organización quiere llegar a ser. Debe tener resonancia con todos los miembros de la organización y permitirles sentirse orgullosos, emocionados, y ser parte de algo mucho más grande que ellos mismos. Una visión debe potenciar las capacidades de la organización y la imagen de sí misma. La Visión le da forma y dirección al futuro de la organización.





MISIÓN
La Misión es la razón de ser de una persona, equipo u organización, con lo que le permite existir, lograr su sostenibilidad o rentabilidad. La declaración de Misión describe el propósito general de la organización. La Misión es lo que es la organización: HOY, es el propósito central para el que se crea un ente.

La Misión proyecta la singularidad de tu organización, sin importar el tamaño. Idealmente la Declaración de la Misión debe constar de 3 partes:
1. Descripción de lo que la empresa hace,
2. Para quién está dirigido el esfuerzo, el target, el marcado objetivo.
3. Presentación de la particularidad, lo singular de la organización, el factor diferencial.

CULTURA RAGANIZACIONAL

• Conjunto de normas, valores, creencias y prácticas especificas. Definen la forma de actuar de cada institución, sirviendo como elemento diferenciador respecto a otros grupos, instituciones, etc.
• Es un producto-proceso histórico de construcción social vinculado a símbolos y signos.
CARACTERISTICAS:
1. Identidad de los miembros
2. Énfasis en el grupo
3. Enfoque hacia las personas
4. Integración de unidades
5. El control
6. Tolerancia al riesgo
7. Los criterios para recompensar
8. El perfil hacia los fines o los medios
9. El enfoque hacia el sistema abierto
10. Tolerancia al conflicto

TIPOS: Según Sonnenfeld

1. ACADEMIA: recluta y capacita
2. CULTURA DE EXPERIENCIA: antigüedad, lealtad y compromiso
3. EQUIPO: talento, la innovación son flexibles y abiertos
4. FORTALEZA: orientados a sobrevivir, generalmente han pasado por los tres anteriores


FUNCIONES:
1. Define limites
2. Refleja la identidad de los miembros con la organización
3. Genera el nexo entre los miembros y la organización
4. Refuerza la estabilidad social
5. Es un mecanismo de control

PROCESO ADMINISTRATIVO

La administración esta enfocada en lograr todos los objetivos establecidos y para conseguir esto lo hace por medio de una estructura a través del esfuerzo humano coordinado y otros recursos. Se han establecido los procesos de administración que están conformados por la planeacion, organización, dirección y control las cuales simplifican el trabajo al establecer principios, métodos y procedimientos para lograr mayor rapidez y efectividad de la empresa.













PLANEACION
• Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de surgir, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operación para su realización.
• Es la determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograr, con base la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro.
IMPORTANCIA DE LA PLANEACION.
• Necesaria para lograr metas u objetivos concretos obtenidos.
• Es necesario planificar para ejercer el control sobre los pasos y recursos que han de utilizarse .
• Se planifica para ponderar los resultados en corto, mediado y largo plazo,
• Para minimizar los riesgos
PASOS DE LA PLANEACION.
• Definición de la oportunidad.
• Establecimiento de objetivos.
• Desarrollo de premisas.
• identificación de alternativas.
• comparación de alternativa a la luz de las metas deseada.
• Elección de una alternativa.
• Elaboración de planes de apoyo.
• Expresión numérica de los planes a través del presupuesto.
VENTAJAS DE LA PLANEACION.
• Requiere actividades con orden y propósito.
• Señala la necesidad de cambios futuros.
• Contestar a preguntas.
• Proporcionar una base para el control.
• Estimula la realización.
• Obliga a la visualización del conjunto.
ORGANIZACIÓN.
forma de coordinar los recursos necesarios para llevar a cabo el trabajo. Como lo vamos a hacer y los recursos necesarios para ello.
IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACION.
• Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.
• Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente con un mínimo esfuerzo.
• Evitar la lentitud e eficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incremento de la productividad.
• Reduce o elimina la duplicación de esfuerzos. delimita funciones y responsabilidades.
PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN.
• El proceso de organización consiste en los siguiente seis pasos:
• Establecer los objetivos de la empresa.
• Formular objetivos, políticas y planes de apoyo.
• Identificar y clasificar las actividades necesarias para lograrlos.
• Agrupar esta actividad de acuerdo con los recursos humanos y materiales disponibles, y la mejor forma de usarlos, según las circunstancias.
• Delegar en el jefe cada grupo la autoridad necesaria para desempeñar las actividades.
• Vincular los grupos en forma horizontal y vertical, mediante relaciones de autoridad y flujos de información.
DIRECCION./EJECUCION
• Es el aspecto interpersonal de la administración que implica guías a los individuos que integran la organización para que unan sus esfuerzos a fin de que funcionen efectivamente para el logro de los objetivos.
• Proceso de influir sobre las personas para lograr que contribuyan a los objetivos de la organización.
IMPORTANCIA DE LA DIRECCION.
La dirección es transcendental porque:
• Pone en marcha a todos los lineamientos establecidos durante la planeacion y la organización.
• A través de ella se logra las formas de conducta más deseable en los de la estructura organizacional.
• La dirección eficiente es determinada en la moral de los empleados y consecuentemente, en la productibilidad.
• Su calidad refleja el logro de los objetivos, la implementación de métodos de organización y en la eficacia de los sistemas de control.
• A través de ella se busca un mejor ambiente de trabajo para lograr mejores resultados.
ELEMENTOS DE LA DIRECCION.

• Toma de decisiones.
• Liderazgo.
• Motivación.
• Comunicación.
• Orientación.
• Supervisión.
CONTROL./ EVALUACIÓN.
• Es una función administrativa que evalúa el desempeño aplicado si es necesario medidas correctivas, de manera que el desempeño tenga lugar de acuerdo con los planes.
• Es la medición y la correlación del desempeño con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa.
IMPORTANCIA DEL CONTROL.
El control es esencial para llevar un buen desempeño del objetivo a las metas que se persiguen. Este nunca debe considerarse como negativo en carácter, ya que a través dicha función se logra lo planeado., el control nunca debe ser un obstáculo o impedimento, es una necesidad administrativa.
PROCESO DE CONTROL.
El proceso básico de control sin importar donde se encuentra ni lo que controle, comprende tres pasos:
• Establecimiento de estándares
• Medición del desempeño
• Corrección de las desviaciones
FACTORES A CONTROLAR.
• Cantidad
• Tiempo
• Costo
• Calidad